“六西格玛的书我都买回来读过”，说这话的是携程网副总裁孙茂华。而孙开始读六西格玛的时候，国内的很多制造企业还刚刚开始听说六西格玛的概念，而孙也是刚刚被携程旅行网CEO梁建章提拔，提拔的目的就是在携程正式启动六西格玛项目，持续改进服务质量。 

　这一年是2002年。 

   “事实上，当时还几乎没有任何企业大规模实施六西格玛管理。”孙茂华对六西格玛也完全没有概念：“而携程网的运作模式又有其特殊性，以订房为例，在国外是向客人拿佣金，而在国内我们是向酒店拿，世界上没有这样的经验。咨询公司不了解我们的流程，没有老师可以教我们。” 

　没有人教就自己学，孙茂华一方面请来了在制造业做六西格玛的朋友，了解制造业中六西格玛的基本做法，另一方面凡是市面上能找到的关于六西格玛书都买回来读。“其中有些书令我大受启发”孙茂华说，“它们浅显易懂，不是灌输概念，而是教你怎么做。最令人兴奋的是六西格玛讲求持续改进企业文化，而持续改进本来就是我们的习惯，这就好像武林高手碰到一本武功秘籍。” 

少商剑——组织构架的保障 

剑势：少商剑以大拇指使出。一招一式大开大阖、气派宏伟，每一剑刺出，都有石破天惊、风雨大至之势。 

自从携程网得此秘籍，书中所记招数一一学来，至今几乎所有的改进都是携程人独创的。它没有变成另一个GE，而是做出了自己的特色。让我们剑招拆招，解读携程的六脉神剑。 

上海虹漕路421号的大院里是高科技开发区，携程旅行网的呼叫中心就在这里。踏进携程的办公室，就看到一张张业务增长图、员工人数增加图、每个部门的六西格玛值图。记者还见到了携程那个不外传的六西格玛项目汇编宝典，这里面收录了这几年携程所作的近20个六西格玛项目。每个项目都严格遵照六西格玛的流程。 

然而，运作这些项目的并不是专职的黑带、绿带（专有名词：指导或领导6西格玛改进项目的人员）。事实上所有六西格玛项目领导同时也担任业务职位。在携程内部都把他们简称为“黑携带”、“绿携带”。 

刘洪兵是客户服务部高级经理，也是携程第一批黑携带，“改进服务质量本来就是我的工作，六西格玛项目不是增加我的工作任务，而是帮助我提升了工作质量，因此能调动起运营经理们的积极性。”他说。 

目前像刘洪兵这样的准黑带有4人，每年携程都举办两次六西格玛的内部培训。要求部门经理必须参加并独自完成一些项目。作为整个六西格玛推行的执行者孙茂华会定期召开项目进度会，监测项目实施情况。 

孙茂华说：“有些制造企业实施六西格玛是以节省成本为目标，推行3年就很难做下去了，但是服务业不同，例如目前的通话时长是180秒，还是会持续改进的。目前携程只在运营部门推行，明年将在非运营部门全面推动六西格玛，还将与人事系统更紧密地结合，硬性规定高级主管必须参加六西格玛培训，通过学习，带项目，掌握这样的工作方法。还有可能引进专职的黑带，甚至组织专门的六西格玛办公室。” 

商阳剑——掌握解决问题本来的思维方式 

    剑势：食指商阳剑，剑势虽不及少商剑宏大，但由于食指灵活，加之手腕驱使，故为六脉神剑最巧妙活泼、最轻灵迅速的一剑。 

    在携程网的小会议室里，刘洪兵、电话组领班和主管等项目组成员，正在召开头脑风暴会，头脑风暴的题目是哪些因素影响客服电话组咨询服务可靠性，即找到降低咨询差错率的原因。 

“是不是因为员工责任心不强？”有人首先发言了。“也可能是因为新员工比较多，或者员工胆子小，接电话时紧张造成的错误。”“还可能是员工业务知识不系统，刚好忘记了客人问的知识点。”“我看员工业务不熟练是因为我们的培训做得不好。”“具体怎么讲呢？”“可能带训师经验不足。”“可能培训手法太陈旧。”“原因越来越细化了，这些都能总结为员工失误。我想肯定不只是员工的问题。”刘洪兵继续启发大家。“客人问题比较另类也算是个原因吧。”“当然……还有缺乏相应的预防措施和奖励制度。” 

这样头脑风暴会一直开到成员认为穷尽了所有可能造成缺陷的原因为止。在会后，刘洪兵把会上提及的原因总结分类，绘制了鱼骨图（Cause-And-EffectDiagram因果图，也称为鱼骨图,是用图示的方法将造成某个结果的可能原因列出并分类的工具，通常和头脑风暴结合使用）。刘洪兵说：“鱼骨图里的鱼头是指咨询服务可靠性低这一结果。然后我们试图找到这一结果所有可能的原因，如流程原因、员工失误和其他，再把每一部分细分，只有原因被细分到不能拆分，我们才能看到可能改进的方向。” 

头脑风暴Brainstorming是六西格玛最为常用的工具之一，它是一个集思广益的讨论过程,通常的规则是：没有任何想法是不好的想法，因此会议上不能评价别人的提议，省去了质疑和争论。能够帮助参加讨论的人进行最全面的思考。 

关冲剑——QA部门：用数据说话 

     剑势：通过无名指指甲外侧发出。由于凡人五指之中，食指最灵活，无名指却最为笨拙，因此关冲剑以拙滞古朴取胜。 

     陈静（化名）是携程网的老员工了，两年前从客服电话组来到咨询组。由于当时携程业务发展非常快，客服人员紧张，考虑到陈静有一定经验，因此经过一星期的培训就上岗了。陈静在客服电话组时公司还没有质量管理部（QA部门），大家对自己的差错情况都不清楚，也不太关心，甚至接电话也不积极。领导由于没有数据，也不好凭印象奖惩员工。 

“但是自从有了QA部门，它会定期公布每个部门的六西格玛值，也会统计到我们个人的差错率，通过录音回放，甚至把每个人的错误点都标出来了。我诧异地发现我是犯错率最高的一个员工。” 

有了QA，不仅让陈静有了压力，还有了动力。“除了留意自己不出差错，还会比较主动，争取电话量高。每月有电话量最高，并没有差错的员工，会得到积分的奖励或通告表扬。因为绩效沟通很量化，我们会站在部门看待自己的工作。”经过六西格玛一个月的改进，按她自己的话说：“业务就突飞猛进了”，陈静现已提升为电话组的领班。 

QA部门负责监测所有业务的六西格玛值，定期公布，提出改进建议。通过绘制犯错误员工的频率图，发现员工的错误大多发生在上岗最初的180天，也就是说半年之内的员工要给予特别关注。“以前大家虽然觉得应该给予新员工更多的培训、照顾，现在有数据证明了，我们就可以把它变成制度规定下来。”刘洪兵说。 

QA部门会记录项目实施前的水平，项目完成后还会做长时间的监测，确保持续稳定的状态，保证达到的成绩维持下去。提高服务可靠性项目在实施六西格玛后的半年都保持了4.5西格玛以上水平，曾有一个月达到6西格玛。 

少冲剑——选择的艺术 

    剑势：由右手小指少冲穴发出，精密，对轻重缓急的把握是它的特点。在六西格玛执行中也充满了选择，包括项目的选择和重点原因的选择。 

选择项目就是要确定一个不足。孙茂华常说：“拍拍脑袋能解决的不用六西格玛。”在选择项目时，可以从三方面找到运营中最大的问题。一是指标，携程有平衡积分卡，仅酒店预订业务一项就有七八个指标。质量管理部也会定期出六西格玛检测报告；另一方面是来自客户的反馈；还有一部分是领导指定的。确定项目方案后，还要从紧迫程度、收益大小、成功的可能性进行评估。 

一个缺陷的重点原因的确定，会使用到六西格玛的另一个工具帕雷托图（ParetoDiagram，对事件的发生频率进行排序的工具，同时包括事件发生的绝对数的排序和累计百分比）。帕雷托图遵循了“重要的少数和无关紧要的多数”思想。认为“重要的少数”错误导致了缺陷的大部分，而剩余的小部分缺陷则来源于多种不同的错误，即上面所说的“无关紧要的多数”。 

为了找到关键的出错内容，QA部门找来了2004年第一季度所有的档案录音，整理差错内容和频率。列出了长长的一个表格，差错内容五花八门，有信用卡担保制度、会员注册、实物奖品、免费房间机票等等。根据帕雷托图，刘洪兵终于找到了最容易出错的三个知识点：积分兑换奖品、信用卡担保、会员资料。它在下一步的改进中会起到指导作用。 

中冲剑——突破性的改进 

    剑势：人手五指，以中指为最长，由中指指尖发出的中冲剑横扫六合、所撼八荒，最为气势雄迈。 

   “你好，我要预订下周一从北京到昆明的机票。我叫王路。”客服问：“您是大陆的陆吗？”问题就在这了。有些同音字的问题是当时客人和员工想不到的。读音上是一样的，却有两种可能大陆或是大路。由于机票预订，客人的名字一个字写错都不能上飞机，导致延误客人登机，对携程来说退票，送票一系列后续工作也增加了不必要成本。这是一个致命的错误。 

以前携程为了避免错误只能和客人反复地核对，客人不但会不耐烦，效果上还是不能解决同音字的问题。“反复核对只能算作常规的改进，我们鼓励的是突破性的改进。”孙茂华说。 

经过了六西格玛项目的一系列标准流程，在做了严格的成本收益分析后，携程找到了突破性的改进——采用发短信消息确认，并且加强了最容易错词的培训。QA部门统计，项目执行后，此类差错率同比减少了50%。 

少泽剑——征服人心 

    剑势：少泽剑法与少冲剑法虽同以小指运使，但少泽剑以左手小指发出，忽来忽去，变化精微，却又收放自如。 

    无论招数多么变化多端，六西格玛的最高境界就是以客户为中心，提高服务质量。发动员工的积极性，让员工认同六西格玛，接受学习六西格玛的思维方式也是执行中的关键。 

陈静为什么在接受六西格玛项目培训一个月，业绩就突飞猛进呢？秘密在于项目的改进方案。当时每个客服人员都拿到了一张由QA部门绘制的客人咨询的树形图，陈静说：“这张图把知识点分类，对我们系统的记住知识点起很大的作用。另外系统中制作help文档，我们可以在接客户电话时做简单的搜索，提高了回答的精准性。服务手册进行了更新，加入了具体操作的书面描述，例如在预订业务中，一个订单上千条信息。携程把每一步屏幕是怎么显示的都详细记录，并用红圈标出来。” 

在流程上也明确了奖惩制度，携程网的员工年轻人多，孙茂华抓住年轻人的特点：要求得到肯定，同时也必须有约束。于是改变了只罚不奖的考核和激励方式，细化了指标，如果员工得到客户表扬，维护公司利益，不出差错都会得到积分奖励。累计到15分奖励现金100元。 

陈静说：“即使是惩罚也很人性化，我们犯的错误并不是一刀切的扣分，而是按知识点的难易程度和犯错误的难度酌情扣分。制度站在员工角度，告诉我们每个知识点的重要性，并且记录每半年清零。我们觉得六西格玛真的可以帮助大家少出错。因此项目小组的每一步改进，都让我们信服。” 

专家点评 

    六西格玛：不要神化 

    六西格玛管理战略在中国服务行业的推进还是近一两年的事，成功案例更是凤毛麟角（上海航空和山东移动的六西格玛实施应该是有成效的）。但是携程迄今的实施显然为广大的服务业，尤其是互联网行业提供了一个难得的榜样。 

事实上，携程这样的融合传统业务与互联网优势的企业，其商业模式成功的核心在于客户的重复购买行为（就是被新经济的炒作者们描写成眼球经济的东西），保证这个行为的只能是近乎完美的客户服务，而六西格玛的核心价值就是通过对公司运营体系的不断改善（有些是突破性的改善）来提高客户的忠诚度。所以六西格玛在这些行业的应用非常重要。 

那些把六西格玛管理看成是制造业的专利的观点是不正确的。其实早在1996年，通用电气的六西格玛实施就包含了当时占了将近50%收入的金融服务部门，从信用卡发放到签署一笔设备租赁合同，在这些领域的六西格玛实施同样为GE带来了巨大的经济效益。从那以后，花旗银行、德意志银行、众多的零售、商业服务、电信企业纷纷效仿，都取得了巨大的成功。 

我十分欣赏携程在六西格玛实施中的“不要神化”的态度。对于服务性的业务流程来说，有相当多的成效是无法直接转换成用现金来衡量的经济效益的。比如某项改善提高了咨询的准确度或缩短了客户抱怨的处理时间等等，但是这些改善对于公司的长期流程管理能力是十分必要的。正如前美国运通的CEO曾经说过的那样，服务业的唯一专利保护就是无懈可击的客户服务，在这方面，携程显然已经走在了同行的前面。 

六西格玛的实施是一个计划性和方法性极强的工作，同时需要大量的变革管理的努力，必须要有一个中心化的管理机构来全面推进。高层领导应该在这个推进机构中扮演重要角色。在推广的初期，应该做大量的调查和数据收集，建立一个组织推进六西格玛的强烈理由和紧迫感，只有这样才能形成推进六西格玛实施的坚实基础。 

事实上，绝大多数项目要解决的问题其实属于执行类的问题。不合适的项目选择在实施的初期除了无法为公司带来巨大的经济效益、为实施的持续推广提供必要的成功案例外，还会给组织成员留下六西格玛不过如此的印象，尤其是那些所谓“戴帽的六西格玛项目”即本来已经开始通过其他方法改善的一个问题被强制性的戴上六西格玛的帽子，这些都将破坏六西格玛实施的严谨性和早期的示范性。资证券公司和外资投行已经抢占了先机，不知国内投行何时醒悟并及时赶上？

六西格玛 

SIGMA(西格玛)是希腊字母，在统计学里的原意是指随机变量的标准偏差。6SIGMA的通俗表达为：每100万件产品或操作中只有三四件不合格品。作为一种管理工具，6SIGMA可以有很多种理解：它是一种基于数据制定决策的方法；一种致力于改善客户质量的承诺；一种现阶段实现零缺陷的有效方法；一种决策方法：关注顾客，而不是产品；一套严格的、运用各种工具或技巧的改进方法（定义，测量，分析，改进和控制），并且要求持续使用这种方法不断改进组织的业绩。（戈泽宁） （本文作者为北京普罗维智资讯有限公司总裁）